आव्यूह प्रबंधन: Difference between revisions

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==शैक्षणिक समीक्षा==
==शैक्षणिक समीक्षा==
[[File:Matrix-Management-diagram.jpg|thumb|आव्यूह प्रबंधन आरेख]]* क्रिस्टोफर ए. बार्टलेट और सुमंत्रा घोषाल [[हार्वर्ड बिजनेस रिव्यू]] में आव्यूह प्रबंधन पर लिख रहे हैं,<ref>[http://hbr.org/1990/07/matrix-management-not-a-structure-a-frame-of-mind/ar/1 Matrix management: not a structure, a frame of mind.] Barlett CA, Ghoshal S, Harvard Business Review [1990, 68(4):138-145]</ref> एक लाइन मैनेजर के हवाले से कहा गया है, "चुनौती आव्यूह संरचना बनाने की उतनी नहीं है जितनी हमारे प्रबंधकों के दिमाग में आव्यूह बनाने की है"।
[[File:Matrix-Management-diagram.jpg|thumb|आव्यूह प्रबंधन आरेख]]* क्रिस्टोफर ए. बार्टलेट और सुमंत्रा घोषाल [[हार्वर्ड बिजनेस रिव्यू]] में आव्यूह प्रबंधन पर लिखते समय कहते हैं,<ref>[http://hbr.org/1990/07/matrix-management-not-a-structure-a-frame-of-mind/ar/1 Matrix management: not a structure, a frame of mind.] Barlett CA, Ghoshal S, Harvard Business Review [1990, 68(4):138-145]</ref> "चुनौती आव्यूह संरचना बनाने की उतनी नहीं है जितनी हमारे प्रबंधकों के दिमाग में आव्यूह बनाने की है"।
* "डिज़ाइनिंग आव्यूह संगठन जो वास्तव में काम करते हैं" जे आर गैलब्रेथ<ref>Galbraith, J.R. (1971). [http://www.jaygalbraith.com/component/rsfiles/download?path=whitepapers%252Fgalbraithmatrix1971.pdf "Matrix Organization Designs: How to combine functional and project forms".] In: ''Business Horizons'', February 1971, 29-40.</ref> कहते हैं, "संगठन संरचनाएँ विफल नहीं होती हैं, परंतु प्रबंधन उन्हें सफलतापूर्वक लागू करने में विफल रहता है।" उनका तर्क है कि एक सफल आव्यूह कार्यान्वयन में रणनीति, संरचना, प्रक्रियाएं, पुरस्कार और लोगों सभी को संरेखित करने की आवश्यकता है।
* "ऐसे आव्यूह संगठन को प्रारूपित करना जो वास्तव में कार्य करते हैं" जे आर गैलब्रेथ<ref>Galbraith, J.R. (1971). [http://www.jaygalbraith.com/component/rsfiles/download?path=whitepapers%252Fgalbraithmatrix1971.pdf "Matrix Organization Designs: How to combine functional and project forms".] In: ''Business Horizons'', February 1971, 29-40.</ref> कहते हैं, "संगठन संरचनाएँ विफल नहीं होती हैं, परंतु प्रबंधन उन्हें सफलतापूर्वक लागू करने में विफल रहता है।" उनका तर्क है कि एक सफल आव्यूह कार्यान्वयन में रणनीति, संरचना, प्रक्रियाएं, पुरस्कार और लोगों सभी को संरेखित करने की आवश्यकता है।
* "आव्यूह को कार्यान्वित करना: आव्यूह मैनेजर लोगों को कैसे जोड़ते हैं और जटिलताओं को दूर करते हैं", [[केवन हॉल]]<ref>[http://www.global-integration.com/matrix-management/making-matrix-work-book/ “Making the Matrix Work: How Matrix Managers Engage People and Cut Through Complexity”], by Kevan Hall {{ISBN|1904838421}} | {{ISBN|978-1904838425}} |</ref> ऐसे वातावरण में कई विशिष्ट आव्यूह प्रबंधन चुनौतियों की पहचान करता है जहां नियंत्रण के बिना जवाबदेही, और अधिकार के बिना प्रभाव, आदर्श बन जाते हैं:
* "आव्यूह को कार्यान्वित करना: आव्यूह प्रबंधक, लोगों को कैसे जोड़ते हैं और जटिलताओं को दूर करते हैं", [[केवन हॉल]]<ref>[http://www.global-integration.com/matrix-management/making-matrix-work-book/ “Making the Matrix Work: How Matrix Managers Engage People and Cut Through Complexity”], by Kevan Hall {{ISBN|1904838421}} | {{ISBN|978-1904838425}} |</ref> ऐसे वातावरण में कई विशिष्ट आव्यूह प्रबंधन चुनौतियों की पहचान करता है जहां नियंत्रण के बिना उत्तरदायित्व, और अधिकार के बिना प्रभाव, आदर्श बन जाते हैं:
** संदर्भ - सुनिश्चित करें कि लोग आव्यूह के पीछे के तर्क को समझें
** संदर्भ - सुनिश्चित करें कि लोग आव्यूह के पीछे के तर्क को समझें।
** [[सहयोग]] - विभिन्न स्तरों पर सहयोग में सुधार करें, परंतु नौकरशाही और बहुत से लोगों को सम्मिलित करने से बचें
** [[सहयोग]] - विभिन्न स्तरों पर सहयोग में सुधार करें, परंतु अधिकारी तंत्र और अत्यधिक लोगों को सम्मिलित करने से बचें।
** नियंत्रण - केंद्रीकरण से बचें, विश्वास बनाएं, लोगों को सशक्त बनाएं
** नियंत्रण - केंद्रीकरण से बचें, विश्वास बनाएं, लोगों को सशक्त बनाएं।
** समुदाय - नेटवर्क, समुदायों, [[टीम]]ों और समूहों की नरम संरचना पर ध्यान केंद्रित करें
** समुदाय - नेटवर्क, समुदायों, [[टीम|समूहों]] की नरम संरचना पर ध्यान केंद्रित करें।


== यह भी देखें ==
== यह भी देखें ==

Revision as of 11:53, 9 October 2023

एक आव्यूह संगठन

आव्यूह प्रबंधन एक संगठनात्मक संरचना है जिसमें कुछ व्यक्ति एक से अधिक पर्यवेक्षकों या नेतृत्व-संबंधों को प्रतिवेदित करते हैं जिन्हें ठोस पंक्ति या बिन्दुक पंक्ति प्रतिवेदन के रूप में वर्णित किया जाता है। अधिक व्यापक रूप से कहें तो यह अंतर-कार्यात्मक, अंतर-उद्यम समूहों तथा अन्य कार्य प्रारूप के प्रबंधन का भी वर्णन कर सकता है जो कार्य और भूगोल द्वारा समूहीकृत ठोस ऊर्ध्वाधर व्यावसायिक इकाइयों या सूचना साइलो को नहीं बनाए रखते हैं।

1950 के दशक में अमेरिकी अंतरिक्ष प्रौद्योगिकी में विकसित आव्यूह प्रबंधन को 1970 के दशक में व्यापक रूप से अपनाया गया।[1]


संक्षिप्त विवरण

आव्यूह प्रबंधन विभिन्न प्रकार के होते हैं, जिनमें शक्तिशाली, कमजोर और संतुलित आव्यूह प्रबंधन सम्मिलित हैं[2] तथा कार्यात्मक समूहन और प्रभागीय या उत्पाद संरचना के मध्य संकरित हैं।[3]

उदाहरण के लिए, किसी अभियांत्रिकी समूह में ऐसे कर्मचारी रखना जिनके पास विपणन कौशल हो और जो अभियांत्रिकी और विपणन दोनों प्रतिवेदन करते हों, ऐसे अभियांत्रिकी-उन्मुख समूह कई अग्रणी कंप्यूटर प्रणालियों का निर्माण करतें हैं।[4] यह अंतर-कार्यात्मक आव्यूह प्रबंधन का एक उदाहरण है, और यह वैसा नहीं है, जब 1980 के दशक में, एक विभाग ने पीसी का अधिग्रहण किया था और प्रोग्रामर को कार्य पर रखा था।[5][6]

प्रायः वरिष्ठ कर्मचारी उत्पाद-उन्मुख परियोजना प्रबंधक की टीम का भाग होते हैं, परंतु कार्यात्मक विभाग में किसी अन्य नेतृत्व को रिपोर्ट भी करते हैं। एक वरिष्ठ कर्मचारी जिसने पहले किसी विज्ञापन समूह के लिए कार्य किया हो, कंप्यूटर के लिए विज्ञापन प्रारूपित किया हो, अब एक कंप्यूटर कंपनी में विपणन विभाग का भाग हो सकता है, परंतु एक अभियांत्रिकी समूह के साथ कार्य कर रहा है। इसे प्रायः अंतर-कार्यात्मक आव्यूह प्रबंधन कहा जाता है।

जिन कंपनियों की कई व्यावसायिक इकाइयाँ और अंतर्राष्ट्रीय परिचालन हैं, बारीकी से निरीक्षण करने पर वे आव्यूह संरचनाओं को विभिन्न विधियों से लागू कर सकती हैं।[7]

यहां तक ​​कि कार्यात्मक संगठन-आधारित संगठन भी सीमित परियोजनाओं के लिए इस व्यवस्था को लागू कर सकते हैं।[8]


व्यवहार में

आव्यूह प्रबंधन का उपयोग करने के उदाहरण:

  • डिजिटल उपकरण निगम के संस्थापक केन ऑलसेन ने आव्यूह प्रबंधन को जन्म दिया और लोकप्रिय बनाया।[9][10][11]
  • एबीबी, 1988 के विलय से गठित हुआ और उसके उपरांत एक महत्वाकांक्षी अधिग्रहण कार्यक्रम प्रारंभ हुआ। इसका प्रबंधन एक संगठित संरचना थी जिसके अंतर्गत स्थानीय संचालन को दो-आयामी आव्यूह संरचना के भीतर आयोजित किया गया था।[12]

यह शब्द बड़ी संख्या में निगमों के साथ सार्वजनिक रूप से और औपचारिक रूप से संबद्ध क्यों नहीं है, इस बारे में 2007 की एक पुस्तक में बताया गया है कि "आव्यूह प्रबंधन ने 1970 के दशक में बड़ी धूम मचाई थी", इसमे बताया गए है की "अधिकांश भाग के लिए... आव्यूह संरचनाओं का उपयोग करने वाली कंपनियां इसके बारे में चुप रहती हैं।"[1]


पुनर्प्रवर्धन

आव्यूह प्रबंधन में अग्रणी होने के दो दशक बाद, डिजिटल उपकरण निगम इसे उत्पाद-विकास प्रयासों से बची हुई ऊर्जा और दक्षता का स्रोत बताते हुए पीछे हट गया।[13]

पूर्व वर्षों के संबंध में, जब यह कार्य करता था, न्यूयॉर्क टाइम्स ने आम सहमति निर्माण की प्रशंसा की जिसने डिजिटल को आईबीएम के उपरांत देश का दूसरा सबसे बड़ा कंप्यूटर निर्माता बनने में सहायता की होगी। उसी लेख में 20,000 नौकरियों की कटौती का उल्लेख किया गया था, और जो पीसी बाजार के साथ कार्य करता था वह डीईसी अल्फा जैसे बड़े समूहों के साथ भी कार्य नहीं करता था।

इससे एक सप्ताह पहले, उसी लेखक ने जो लिखा था: "इसने आंतरिक प्रतिस्पर्धा को बढ़ावा दिया और इसके परिणामस्वरूप पीडीपी और वैक्स लाइनों जैसी कई अग्रणी कंप्यूटर प्रणालियाँ सामने आईं।"[4]


आव्यूह प्रबंधन 2.0

2004 में, आव्यूह प्रबंधन प्रतिकूल हो जाने के बाद भी,[13]नोकिया ने इसके एक रूप का उपयोग करने का प्रयास किया, जिसे बाद में आव्यूह प्रबंधन 2.0 के रूप में वर्णित किया गया था।[14][15] ध्यान का मुख्य विषय "बिना अधिकार के नेतृत्व" करना है जिससे कोई भी कार्यात्मक नेतृत्व प्रभारी न हो।

शैक्षणिक समीक्षा

आव्यूह प्रबंधन आरेख

* क्रिस्टोफर ए. बार्टलेट और सुमंत्रा घोषाल हार्वर्ड बिजनेस रिव्यू में आव्यूह प्रबंधन पर लिखते समय कहते हैं,[16] "चुनौती आव्यूह संरचना बनाने की उतनी नहीं है जितनी हमारे प्रबंधकों के दिमाग में आव्यूह बनाने की है"।

  • "ऐसे आव्यूह संगठन को प्रारूपित करना जो वास्तव में कार्य करते हैं" जे आर गैलब्रेथ[17] कहते हैं, "संगठन संरचनाएँ विफल नहीं होती हैं, परंतु प्रबंधन उन्हें सफलतापूर्वक लागू करने में विफल रहता है।" उनका तर्क है कि एक सफल आव्यूह कार्यान्वयन में रणनीति, संरचना, प्रक्रियाएं, पुरस्कार और लोगों सभी को संरेखित करने की आवश्यकता है।
  • "आव्यूह को कार्यान्वित करना: आव्यूह प्रबंधक, लोगों को कैसे जोड़ते हैं और जटिलताओं को दूर करते हैं", केवन हॉल[18] ऐसे वातावरण में कई विशिष्ट आव्यूह प्रबंधन चुनौतियों की पहचान करता है जहां नियंत्रण के बिना उत्तरदायित्व, और अधिकार के बिना प्रभाव, आदर्श बन जाते हैं:
    • संदर्भ - सुनिश्चित करें कि लोग आव्यूह के पीछे के तर्क को समझें।
    • सहयोग - विभिन्न स्तरों पर सहयोग में सुधार करें, परंतु अधिकारी तंत्र और अत्यधिक लोगों को सम्मिलित करने से बचें।
    • नियंत्रण - केंद्रीकरण से बचें, विश्वास बनाएं, लोगों को सशक्त बनाएं।
    • समुदाय - नेटवर्क, समुदायों, समूहों की नरम संरचना पर ध्यान केंद्रित करें।

यह भी देखें

संदर्भ

  1. ↑ 1.0 1.1 Marvin R. Gottlieb (2007). The Matrix Organization Reloaded: Adventures in Team and Project Management. ISBN 978-0275991333.
  2. ↑ "Types of Matrix Organizational Structure".
  3. ↑ "What are the 4 Types of Organizational Structures?".
  4. ↑ 4.0 4.1 Glenn Rifkin (July 15, 1994). "COMPANY NEWS: Big Charge To Be Taken By Digital". NYTimes.com.
  5. ↑ "CIO". CIO. April 1991. p. 66. .. the explosion of stand-alone PCs in the '80s .. ensuing rise of departmental computing
  6. ↑ John Markoff (November 15, 2005). "Microsoft Enters the High-Performance Computing Fray". NYTimes.com.
  7. ↑ Neff, Kristin M.; White, Ralph D. "REDEFINING PROJECT MANAGEMENT IN A MATRIX ENVIRONMENT" (PDF).
  8. ↑ Seet, Daniel. "Power: The Functional Manager’s Meat and Project Manager’s Poison?", PM Hut, February 6, 2009. Retrieved on March 2, 2010.
  9. ↑ "early use of matrix management"Edgar H. Schein (2010). DEC Is Dead, Long Live DEC: The Lasting Legacy of Digital Equipment Corporation. ISBN 978-1458777676.
  10. ↑ gives MM components without using the term itself.Win Hindle, DEC senior VP (2008). "Ken's Leadership".
  11. ↑ Glenn Rifkin (1988). The Ultimate Entrepreneur: The Story of Ken Olsen and Digital Equipment Corporation. ISBN 0809245590.
  12. ↑ Kettinger, William J.; Marchand, Donald A. (February 2002). "Leveraging Information Locally and Globally: The Right Mix of Flexibility and Standardization" (PDF).
  13. ↑ 13.0 13.1 Glenn Rifkin (July 20, 1994). "BUSINESS TECHNOLOGY: Digital Shows Doctrine the Door". The New York Times.
  14. ↑ "The Demise of Nokia—A Cautionary Tale of Restructuring Gone Wrong".
  15. ↑ Martin, Paula K. (June 2013). 9780988334205: Matrix Management 2.0(TM) Body of Knowledge. ISBN 978-0988334205.
  16. ↑ Matrix management: not a structure, a frame of mind. Barlett CA, Ghoshal S, Harvard Business Review [1990, 68(4):138-145]
  17. ↑ Galbraith, J.R. (1971). "Matrix Organization Designs: How to combine functional and project forms". In: Business Horizons, February 1971, 29-40.
  18. ↑ “Making the Matrix Work: How Matrix Managers Engage People and Cut Through Complexity”, by Kevan Hall ISBN 1904838421 | ISBN 978-1904838425 |


बाहरी संबंध

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